For Companies|法人の皆様へ

  • コンセプト

  • サービス

  • 導入事例

  • ご担当者の声

導入事例

CASE 01|外資大手化学品会社

企業のニーズ

開発部門のマネジャーが、自分の専門力だけで成果を挙げるのではなく、チームとして力を発揮させるスキルを身につけ、グローバル競争に勝てる組織を作りたい。

導入経緯

単なる座学ではなく、現場での実践を伴った実効性のある研修にしたい、というトップの意向を受けて、人事部長が、いろいろ調べたところ、システム・コーチング®の実践例を知り、ウエイクアップに依頼した。

サービス

まず、開発部門のマネジャー全員が、ORS@ワークという、システム・コーチング®の基本スキルのプログラム(2日間)を受講し、チームビルディングおよびチームの関係性向上のスキルについて学んだ。
その後、3か月にわたって、月に1回ずつ、マネジャー対象に、システム・コーチング®を用いたフォローアップ・セッション(毎回3時間)を行った。

結果

ORS@ワーク受講後、フォローアップ・セッションのたびに、各マネジャーが自部署のチーム力向上のためのアクションプランを考え、それを実行する、ということを積み重ねていった。
フォローアップ・セッションでは、マネジャーどうしでその体験を共有し、次のアクションプランを作って、さらに実行、ということを繰り返した。
その結果、それぞれの部署で、マネジャーと部下との対話の時間が増え、コミュ二ケーションがよくなっただけでなく、今まで希薄だった、「マネジャーどうしの連携」の意識が強まり、お互いの専門分野について、話し合うという場面がよく見られるようになった。

CASE 02|国内大手IT会社

企業のニーズ

合併して発足した企業だが、まだ、元の会社ごとの壁が厚く、統合することで目指したシナジー効果につながっていなかった。
早期にそのシナジーを出さないと、変化の激しい業界の中で後れを取るのは必定と見られていた。

導入経緯

元の会社の「壁」を打ち破るために、全社から、事業部長クラスのリーダーを集めて、彼らを中心として組織変革のためのプロジェクトチームを作った。
そのプロジェクト主担のマネジャーが、システム・コーチング®にふれる機会があり、「組織を一枚岩にする」という目的が、システム・コーチング®によって実現できる可能性を感じ、ウエイクアップと協働でプロジェクト全体の企画を立てた。

サービス

全社から選抜された事業部長クラス20人に対し、1泊2日のキックオフセッションを皮切りに、チームリーダーシップ・アセスメント(LCS:Leadership Circle Survey) の実施、それにもとづく自分たちのリーダーシップの振り返り、そして元の会社の壁をこえた共同プロジェクトのアクションプラン策定、というセッションを、システム・コーチング®をベースに、6か月間行った。

結果

実際の仕事ではあまり接点のない20人のメンバーが、「この会社をどんな会社にしたいか」という全社視点で、一枚岩となり、協働して動く「チーム」となった。
プロジェクトの成果として提言した、「全社の一枚岩化」の構想は、トップ層にも影響を及ぼし、その実現のために、次年度以降も、同様のプロジェクトを継続することになった。

展開

20人のリーダー層が「チーム」になって、活動をつづけることが、全社の組織風土に影響をおよぼす原動力になっている。
今後は、その活動を継続することで、その周りの社員を巻き込み、ひとり一人の意識に働きかける展開を構想している。

CASE 03|国内大手IT会社

企業のニーズ

短期間で急成長した企業であり、多様なバックグラウンドを持つ社員を短期間に採用し集めた組織であるため、社員がバラバラで、トップ層の言動もベクトルが合っていなかった。

導入経緯

新しく就任したトップが、コーチングに関心を持っており、特に、チーム/組織に対するコーチングであるシステム・コーチング®が新しく紹介されたときに注目し、自社に取り入れられるのではないか、と考えた。

サービス

社長、役員を含む、経営幹部25名に対して、まず、チーム・アセスメント(TDA:Team Diagnostic Assessment)を実施し、経営トップがチームとして、今どんな姿であるかを示した。
その結果をもとに、システム・コーチング®を実施。2か月間に、トータルで3日間のセッションを行った。

結果

それまであまりコミュニケーションのなかった、経営幹部どうしが、本音で対話する、という経験をした。
組織として「こうありたい」という文化のエッセンスを経営幹部全体が共有し、それを現実化するための具体的な行動計画を全員がコミットして、実際に行動を開始した。
これにより、組織の一体感が醸成され、その後の好業績につながっている。

CASE 04|外資大手製造会社

企業のニーズ

それぞれ長い歴史と伝統を持つ2つの組織体が合併するという状況の中、今後の事業発展のためには、両社の融和がぜひとも必要、という問題意識が双方の経営層で共有されていた。

導入経緯

片方の社の経営トップが、エグゼクティブ・コーチングを受けており、その縁で、システム・コーチング®の存在を知り、「どちらがどちらかの文化を押し付けるのではなく、それぞれからいいものを持ち寄って、新たな組織文化を構築する」という目的にかなうのではないか、と考えて、導入した。

サービス

新会社の社長、役員を含む経営幹部 16名に対して、まず、チーム・アセスメント(TDA:Team Diagnostic Assessment)を実施した。
その結果をふまえて、丸1日のシステム・コーチングセッションを1ヶ月おきに2回繰り返し、自分たちがどんな組織を創りたいのか、をじっくりと話し合った。

結果

自分たちならでは、というビジョンを構築・共有し、その実現に向けて、どのような組織文化を望んでいるのかを、合併両社の経営幹部が、本音で対話することができ、お互いのリーダーシップに対する率直なフィードバックも織り交ぜながら、全員で具体的な行動を起こすことで、一体感を醸成した。
その結果、難しいとされていた製造工程の一本化も実現した。

展開

システム・コーチング®の後、トップ層に対して、エグゼクティブ・コーチングを行い、組織文化の醸成という息の長い仕事を支援している。
また、社員全員参加型のイベントを実施して、経営幹部層が一枚岩になったところをアピールし、新しい組織文化浸透のプロジェクトの実行につながっている。

CASE 05|外資大手製造会社

企業のニーズ

財務部門という専門性の高い部門で、個々人の能力は高いが、相互のコミュ二ケーションが乏しく、各セクションがタコつぼ化していた。
会議でも、発言するのは本部長だけで、あとの部長はほとんど発言もないような状況であった。
しかし、本社のグローバル戦略達成のために、財務部門として、一体化してことにあたる必要性が強まり、セクションの壁を越えてのコラボレーションが求められるようになった。

導入経緯

同じ会社の別部門で、システム・コーチング®を実施し、成果を挙げていることを人事部門から聞き、何でも話せるオープンでポジティブなコミュニケーションの風土づくりには、役に立つのではないかと考えて、財務部門のトップが、システム・コーチング®の導入を決断。

サービス

財務本部の本部長および部長、8名に対し、システム・コーチング®を実施。
2か月の短期間のセッションであったが、部長たちがお互いによく知り合い、部門の目的や目指すビジョンを共有し、リーダーチームとしての意識を持つことを目指した。

結果

財務部門のリーダーチームが、「チーム」としての意識を高めたことで、部門全体に活気が出て、自然なコミュニケーションが生まれるようになった。

展開

このセッションの後、部門長は、引き続き、エグゼクティブ・コーチングを受けている。
それによって、部門長は、部門が「元に戻る」徴候を示すたびに、「コーチ」的な役割を果たす力をつけ、カルチャーの維持に努めている。

CASE 06|国内大手製造会社

企業のニーズ

今まで国内志向だった会社の方針が大きく変わり、国際的なM&Aを積極的に行い、急速にグローバル化を図っている。
それに伴って、経営戦略を大転換する必要があり、各事業部門の精鋭を集めて、今までとは違うやり方で、新戦略策定プロジェクトを始めた。
しかし、出身母体も経験、視点も違うメンバーたちは、同じビジョンや思いを共有する「チーム」になることが難しく、プロジェクトはなかなか進まなかった。

導入経緯

今までにない新しい戦略の策定には、全く新しい発想が必要、と考えていたプロジェクト・リーダーが、以前から関わりのあった社外勉強会で知り合ったコーチから、システム・コーチング®の話をきき、プロジェクトミーティングのやり方の新しい手法として、導入することにした。

サービス

プロジェクトメンバー(部長、課長レベル)5人に対して、月1回のペースで7か月間のシステム・コーチング®を行った。
それによって、各メンバーが自分たちのミッションとビジョンを明確に共有する「チーム」となり、リスクや軋轢を恐れないディスカッションの場を創ることを目指した。

結果

お互いのことを深く知る、というプロセスを経て、「チーム」としての意識が醸成され、自分たちのミッションとビジョンが全員の口から語られるようになった。
また、一人ひとりの強みを他のメンバーが認めてリスペクトすることで、その力が大きく開花し、個々人がそれぞれのリーダーシップを発揮し、プロジェクトリーダーだけに依存しない、強い「リーダーチーム」となった。

CASE 07|国内大手製造会社

企業のニーズ

IT部門を強化するために、積極的にキャリア採用を行い、リーダーレベルは、キャリア採用組で占められるようになった。
彼らは、生え抜きの社員とは、価値観も行動様式も異なるため、両者の間には溝が生じ、お互いに協力しあったりコミュニケーションをとったりしない、ぎずぎすした雰囲気が生まれていた。
このままでは、会社が進めようとしている「バリューチェーンの再構築」という大きな目標の達成はおぼつかない状況であった。

導入経緯

この状況を憂慮した人事部門のマネジャーが、何らかの手をうたなければ、と考えていたところに、システム・コーチング®という新しい手法について聞き、IT部門の部長と話し合って、導入に踏み切った。

サービス

IT部門の部長、課長を含む、全メンバー15名を対象に、まず、チーム・アセスメント(TDA:Team Diagnostic Assessment)を実施し、自分たちのチームの現状を認識するところから始めた。
その後、システム・コーチング®を9か月にわたって、実施した。

結果

チームの雰囲気がポジティブになり、格段にコミュニケーション・レベルが上がり、そのことで、生産性もアップした。
この部門があまりに変化したため、他の部門から、「いったい何がおこったのか?」という問合せが相次ぎ、他の部門への展開につながった。

Information

説明会・イベント案内

基礎コース案内

Pagetop